01  销售问题  疫情影响，要不要轻易降低今年的业务目标？  问题描述：疫情之下，我们各种积极尝试线上转型却不得解，业绩明显下滑，团队压力很大。2020已经过去了４个月，目前，团队有一些声音想要下调业务目标。我要不要根据现实情况做下调整？  俞朝翎：疫情影响是从时间上和我们作战的环境上产生了影响，这的确是一个客观事实。全国上下，只要是受到疫情的影响，都不得不去面对，但是我认为这件事情分两面：  第一，原则上目标是不能动，我们需要的是结合当下，去调整我们的方法策略。  第二，至于销售指标是否要进行调整，首先要看我们的淡旺季在疫情这个阶段占的比重是多少，因为很多行业它真正的淡旺季是不平均的。  第三，团队要在一起详细地分析去年同期的业务指标，占全年比例的多少？即便是调整也要以去年的业绩结果为最低目标。这里我们暂且忽略掉新的团队。老的团队，一定要站在客观经验的角度上去考量。同时建议激励的方式可以加大，不调的情况下，让大家更加自觉地去做这件事情，而不是一味的作为任务下压。  为什么月初定的目标，月底连一半都完不成？  问题描述：高管月初定的目标，到了月底都完不成，甚至连一半都完不成。他们在总结的过程中，总会归因于运气不好。甚至连很多职位很高的管理者都会来跟我讲，本月的任务之所以没完成是因为一个大客户没有签约，“他本来说好这个月15号签单付款的，临时出现一些状况。”遇到这种情况怎么办？  俞朝翎：第一，“找借口”说明这个管理人员肯定没有学习过系统的销售。原来在中供铁军里面他们都知道我的风格，谁要说是因为一两个大客户，或者三四个大客户出现意外而没有完成业务的，我肯定会当场发飙，把他骂的狗血喷头。  原因很简单，做前期销售的时候，你就应该预料到50%的客户并不会按照你的时间节点签约付款，绝大部分的客户是很有随机性的。  你的销售签单客户池子里，要有比目标大2-3倍的可以随时签单、随时付费的客户，这样的预测才准。它绝对不是由一个大客户或者是两个大客户所决定的。  销售的水平越差，他预测的不准确率就越高。阿里的顶尖销售，预测客户的签单率最高也只有60%。可想而知，如果做销售，我们至少要准确评估出那40%难以签单的客户。  第二，“找借口”的人往往是原来表现不错的人。预测不准背后的关键问题可能是对业务过程的把控不够细致。  1）你所掌握的客户资料是否充分？  2）你有没有打电话筛选过这批用户？  3）你有没有见面拜访过这批用户？  4）你有没有给客户标成ABCD，进行分类分级？  5）你没有计算过针对于每类客户的签单比例？  关于客户分类：A类我们称之为最好的客户。每10个A类客户也许在当月的签单概率只有40%；每100个B类客户可能签单的概率是只有10%，或者是5%；C类客户可能每1000个客户只能签一个客户，也就是千分之一。这种概率你的高管有没有把它计算出来？当我们分别把它计算出来的时候，预测和目标一定会越来越准确。  老板要对销售非常了解吗？  问题描述：我是技术出身，业务是TO大B，作为老板我必须要对销售非常了解吗？如果我不去非常细的掌控销售过程，而是请销售的领头人来做，这样对企业会有什么问题和风险吗？  俞朝翎：对于老板，这是一个尺度拿捏的问题。因为销售不是你的专业，如果负责销售的头是你很信任的，他可能会忽悠你。因为你听不懂，所以你只能像诸葛亮一样把马谡放在身边，成与败靠天命，靠运气。作为CEO，你可以不了解很东西的细节，但你必须知道一个大概，让他不至于忽悠你。  最怕的就是今天他忽悠你，六个月以后他还忽悠你，但到第七个月你发现不对的时候，已经晚了。所有的忽悠半年以后一定会看到成果，行或不行你一定知道。如果他不行，对不起六个月已经过去了，钱已经花下去了。  这种忽悠分两种：一种是故意的，一种是无意识的。  因为他知道你不懂，故意跟你说很多专业的东西，那你到底是同意还是不同意呢？你唯一能做的事情是选择疑人不用，用人不疑。所以你只能听天由命。  当然，如果你能知晓底层逻辑，只要他偏离这个轨道，你就把他纠回来的时候，你会发现他会越来越佩服你，越来越听你的。  但在这个过程中，也会出现一个问题：当他判断不准的时候，总来请示你怎么办？他自己不想担责任，让你来自己做决定。  有一点要清楚，高管必须是带着解决方法来问问题，而不是带着问题来问问题，否则我要这个专业人员干什么？所有的问题都变成你的一个非专业领域的人去做决定的时候，其实风险是非常高的。

02  团队执行力  团队执行力达不到预期，没有领导加持干不起来？  问题描述：我们公司现在有四个板块，加起来有1600个员工，每个板块有一个带头人和四五百个员工。我设置了一个总经办，职责是去做管理架构的搭建。目前我的困惑是，感觉总经办被架空了，不知道怎么管下去。比如我们定了一个战略往下走的时候，执行这块很难达到预期。如果我们总经办的五个人，同时花十天时间去支持一个项目，这个项目就能够快速起来。但很显然，这种方法不是长久之计。  俞朝翎：首先，你要搞清楚总经办的职责，因为每一个公司对于总经办的要求和定位是不一样的。比如有的时候总经办是负责行政的，但有一些公司的总经办是负责战略的，还有的总经办是负责后台的。  问题并非出现在总经办被架空，而是你们怎么驾驭这个总经办。  我认为，你的大问题还是出在所有的业务没有 SOP化（流程化）。总经办的人可能各个都是业务高手，所以他们下去以后自己干活，自己拿结果，他们都能够拿得到。但最大的问题是， 他走了，没有留下方法，下面的管理团队就不知道该怎么做了。  如果模型梳理清楚之后，子板块的联合创始人还是很难去快速地应用，可能是他们并不知道在当时的环境下公司为什么制定出这样的SOP来。换了一个环境，整个SOP也许就不一样了。 这个时候，就要回过头来看一下，总经办的人有没有定时定期的去做团队培训。  如果都试了一圈，还是没有改善的话，只能说明下面的人不行，最后一个方式就是换人了。  团队唯老板是从，上传下达信息缺失导致重心时常跑偏？  问题描述：这两年，我们业务发展比较快，团队从100人冲到了300人，组织结构一年要调整三四次。在这个过程中，我发现，一些命令在下达的过程中，信息要素严重流失，导致团队重心把握不准，出现偏移。比如，这段时间我希望销售额上升，所有人就都去冲销售额，但用户满意度又会受到影响。这种情况怎么办？  俞朝翎：这种状况通常说明一个问题：就是你的KPI设置没有做或者没做好。很多企业的KPI只是围绕着业绩来做，但这种做法往往是不对的。  考核一个管理者，首先要看文化价值观好不好，第二个要看他的策略好不好，第三要看他的团队好不好。这些都跟数字无关，但是你也可以把它变成数字化。  比如团队。团队好不好，其中有很多指标：第一离职率高不高？第二团队的晋升率如何？晋升不仅仅是指从主管升到经理的职级晋升，也可是一个专业技能的升级。比如，你是做服装设计的，你设计出来的服装被公司采纳的有几款？有多少是爆款？这些其实都是跟数据有关的。  当然，如果单纯是上传下达出了问题，不妨大家来开一下“圆桌会议”，把一线的员工都叫在一起。这样一来，不但你的政策能够让一线员工听到，你也能听到一线员工的声音。你现在只有300人，完全可以做到这一条。  老板总感觉自己一个人在战斗，公司凝聚力不行了吗？  问题描述：创业四年来，几乎公司所有的战略都是我一个人在思考，一个人在定，总感觉自己是一个人在战斗。我经常到处学，到处结交创业者朋友，学到很多好的经验和方法拿到公司去用，却发现团队并不认可，很难落实下去。这让我很焦虑，是公司凝聚力不行了，还是什么问题？  俞朝翎：原因很简单，虽然你天天在外面跑、在外面学， 但是你的团队和你没有达成同频共振。你就像天上的风筝，想带着大家往远方飞。但是 大家看不到远方，唯一能看到的远方就是你。这个时候你就会发现，会有两个问题。  第一，你飞得太快，就容易扯着蛋。你老是拽他们往前走，但当团队跟不上的时候，他们会拼命把你拽回来。  我印象中，大概是2007年、2008年的时候，马云经常在外面结实各类优秀的人。他每次回来分享，要么就是见了克林顿、要么就是见了什么波音的前董事长、要么就见了稻盛和夫，听起来这些名头各个都很牛逼。讲得那些话，说实在的，我们听不懂。  当时，我们就开了组织部的会议。我们告诉马老师，“要么你就带着我们一起跑，让我们也跟这些人有一些交流，听听他们是怎么说的；要么你就别再出去了。因为你跑得太快，把我们拽得很辛苦，你也很焦虑。”  第二，不出去跑，就发现不了远方，拿捏不准战略和方向，所以飞还是要飞出去的。但是有一个前提，最好带着团队的人一起出去开眼界，提高天花板，突破自身的瓶颈。  这也是我为什么在黑马开线上实验室，要求用户带着学员一起来参加的原因。  你在外面学习到的东西，再回去跟团队讲的时候，你会发现：第一，你自己不会像老师讲得那么生动、那么场景化，你大概只能讲到老师的20%到30%；第二，团队没有场景感，当他们只能听你讲的20%-30%的时候，他们能接收的或许只有2%到3%，所以更没体感。  但当你跟团队一起来学习的时候，就会形成讨论小组。 学习和讨论的过程，本身就是一次最好的团建。因为每个人对老师的理解是不一样的，这个时候大家互相补位印证，你会发现加深了团队间兄弟般的感情。